Desarrollo de Líderes

1.- ¿Qué es un líder?
En fuerte contraste con el punto anterior está nuestro concepto de líder. Un directivo de una organización es un líder cuando ayuda conscientemente a cada uno de los que le rodean a aumentar su autoconfianza y autoestima (la que tienen en sí mismos, no en el líder); cuando les ayuda a elevar el concepto de su propia identidad y a reflexionar sobre el contenido que pueden dar a sus vidas (“Voluntad de sentido”, V. Frankl); a interiorizar desafíos, a ser más humanos, más éticos, más libres, a trabajar a “lomo caliente”, a elevarles por encima de sus preocupaciones; en una palabra, a autotrascenderles (K. Jarspers)

Un hombre de la organización que sólo fuese hábil en temas de comportamiento, comunicación, motivación, no podría ser líder ni “autotrascender” a las personas en la empresa. Se requiere que también sea hábil para establecer estrategias, estructuras organizativas, procesos y políticas motivantes. Una palmada en la espalda puede ser un acto degradante. En una palabra, para ser líder se tienen que dominar todas las técnicas directivas y organizativas.
En principio puede parecer una idea utópica, pero en la vida real se encuentran profesionales próximos a la idea (no superhombres), aunque, sinceramente, no sean muchos.
Seguramente, la definición más usual de líder es: “aquél que lleva a sus seguidores en determinada dirección (o logra a través de ellos unos objetivos) por métodos no coercitivos”. Es decir, el conductor de caravanas en las películas del Oeste. El que los lleva a donde ellos solos no habrían ido nunca, aunque internamente no los haya transformado para nada. Para nosotros, esa definición no vale. Creemos más bien que es el que los transforma para que lleguen solos. También se da el caso del “líder natural” o político, como persona de sensibilidad hacia el grupo con el que se identifica y que es capaz de hacer planteamientos más aceptables para el propio grupo. Tampoco aquí lo definimos así al líder organizativo. No consideramos que es el grupo el que convierte a alguien en líder sino que él se convierte a sí mismo en líder mediante una autosuperación personal, elevando tras de sí al grupo.
2.- ¿Cómo actúa un líder?
1. Un líder siempre lucha por una sociedad más humana, más justa, por una causa importante sobre la que no tiene la menor duda y sobre la que tiene una “visión orgánica” muy coherente. Sabe que sus colaboradores desean perseguir un alto ideal y para ello están dispuestos a pasar por las mayores dificultades.
2. Sus colaboradores perfeccionan y enriquecen dicha “visión”, ya que los considera camaradas, no subordinados, factores de producción o subalternos. Hace confidencias con ellos. Sabe leer en sus ojos. Se centra en los puntos fuertes que poseen.
3. La decisión estratégica última la toma personalmente, y para tal situación no convoca una asamblea ni acepta el acuerdo de la mayoría. Aunque escucha sinceramente a todos y tiene en cuenta sus opiniones e incluso modifique su punto de vista, en último extremo ¡decide solo!.
4. Comprende también que cada colaborador debe tomar personalmente su propia decisión de seguirle o no, con plena conciencia y libertad, analizando las razones a favor y en contra y siendo consciente del precio que puede llegar a pagar. No les engaña, pero hace que parezca fácil el desafío y logra que los colaboradores se superen a sí mismos.
5. Sabe que para luchar por el triunfo con confianza de éxito, la base más fuerte es la moral y la ética, que son los valores que más pesan en la propia conciencia para crear una superación mental y física. Un colaborador perdona fallos técnicos, decisiones equivocadas y otros errores, pero nunca el fallo moral que para él significa traición y cobardía.
6. Crea un ambiente positivo, desatando emociones profundas por su forma de actuar y por sus hechos. Motiva sobre todo por su propio entusiasmo y personalidad; no con “un plan de calidad”, “un proyecto de empresa” o un “vídeo”. Muestra un comportamiento visible y ejemplar comunicándose frecuentemente cara a cara. Escucha mucho y escucha bien. Reduce la distancia, el status y los privilegios. Su comportamiento es ejemplar. La gente se siente absolutamente tranquila y a gusto a su lado.
7. ¡Exige que sus colaboradores superen sus propios límites!. Un líder tiene un verdadero problema y está incómodo cuando uno de sus colaboradores deja de desarrollarse internamente, cuando considera que ya sabe suficiente (aun cuando sepa mucho) o, en una palabra, cuando se estanca. Un líder se desarrolla y cambia; el mundo lo percibe distinto de como lo percibía hace unos años. Exige que los que le rodean también evolucionen. Les provoca para comprometerlos. En todo caso, el estancamiento de alguien lo soluciona de una forma u otra.
8. Tiene muchas recetas caseras y muchos recursos, primero para automotivarse y luego para motivar a otros. Eso exige conocimiento de las técnicas directivas y autodominio. Está dispuesto a pagar el precio de ser el jefe sin autocompadecerse ni lamentarse en la desgracia. Controla sus sentimientos. Nunca se da por vencido. Tiene plena responsabilidad de sí mismo.
9. Está dispuesto a modificar comportamientos inadecuados y, si es preciso, se inmiscuye para lograr que su colaborador tenga un mejor concepto de sí mismo y se siga desarrollando.
3.- Ejemplo de un buen Líder.
Para que no parezca un esquema muy teórico, vamos a describir un ejemplo concreto y real.
Se trata de una empresa mediana del sector de la alimentación que tiene centros de producción, una flota de vehículos de distribución y muchos puntos propios de atención y venta al público. Es decir, tres áreas funcionales importantes: PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN y VENTAS. Los hombres claves son, en el primer nivel, el Director General (DG) que será, en estos momentos, el sujeto de nuestra observación principal y su equipo, formado por siete directores; y en un segundo nivel, cuarenta directivos y mandos considerados personas clave. En total, 600 personas.
Conocemos bien esta empresa, porque desde hace años venimos realizando entrenamientos con el equipo directivo y con otros niveles, y hemos observado su evolución.
El que su DG es un verdadero líder lo ponen de manifiesto muchas cosas, una de ellas es el siguiente hecho: El año 95, a los cuarenta directivos y mandos del segundo nivel se les ha pedido una evaluación anónima de los ocho directores (siete más el DG); pues bien, en el conjunto, la evaluación más destacada es la que obtiene el DG con diferencia. Otro detalle: hemos hablado con personas que descendiendo niveles en la empresa, se siguen sintiendo completamente realizadas en su nuevo puesto de trabajo (¡). Vamos a exponer dos consideraciones interesantes en torno a este DG que creemos que hacen al caso:
a) Se atreve a influir claramente sobre la conducta de todos sus hombres-clave; no sólo los directivos. Habla con muchas personas y a todas las compromete. Escucha muy bien. Sabe lo que quiere. Cuando está con alguien, le presta a él solo toda la atención. Es visible su proximidad física. Utiliza muchos argumentos. Nunca reacciona. Es muy razonable. No se altera. Su mensaje se percibe como auténtico. Ignora el medio en que se encuentra y se ignora a sí mismo. Sabe que la persona humana es débil y si alguien le falla, le vuelve a hablar y le da una segunda oportunidad, y también una tercera si es preciso. Cuando alguien le desengaña está absolutamente cargado de razón para obrar expeditivamente y, desde luego, así obra, de tal forma que, en estos casos, raros, es el propio individuo el que se autoexcluye.
b) Evalúa frecuentemente a sus directivos y exige que, a su vez, ellos lo hagan a sus colaboradores. Y evalúa preferentemente actitudes que es lo que más le preocupa. Apenas evalúa el desempeño. Por nuestros propios caminos llegamos a la conclusión de que, efectivamente, ésa es la única evaluación que a un verdadero líder le importa.
c) Aunque, según él mismo dice, muchos de sus directivos no tienen un “master del universo”, se han convertido en verdaderos líderes en el mismo sentido del término antes definido y hemos vivido el proceso de cambio profundo de cada uno de ellos. Habría sido impensable que hace años hubieran podido desarrollar, gestionar y liderar las importantes áreas de negocio que ahora llevan. El líder genera líderes. Un tipo de comportamiento genera el mismo tipo de comportamiento.
4.- Resumen.
¿Cuándo una empresa tiene futuro? ¿Por qué frecuentemente el hombre competente y trabajador que creó una empresa hace 10 años es el mismo hombre que hoy la hace sucumbir y desaparecer ?
Porque considera que tiene el toque de genio y de agudeza que le llevan al éxito; su esquema mental no ha variado. No se da cuenta que hacer hoy lo mismo que hace 10 años le arrastra al fracaso. No ve que las circunstancias han cambiado: el proteccionismo ha desaparecido; las tecnologías son accesibles a cualquiera; el trabajo en equipo es más importante que el individual; el compromiso más que la disciplina; el proceso más que el departamento; y un etcétera que recoge el cuadro adjunto y que, en una palabra, pone de manifiesto que las ventajas competitivas y barreras estratégicas están cambiando drásticamente y están pasando a ser cada vez más culturales. Es decir, en el corazón de ese cambio está que las tecnologías, los productos y los mercados han cedido su importancia a las personas. Y a cómo éstas están dirigidas.
¿Influye esto en el plan de formación? ¿Cómo?

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