Lo que hacen realmente los buenos directores generales

Artículo resumen de un artículo de John P. Kotter.

El estudio fue realizado por John P. Kotter, catedrático de comportamiento organizativo en la Harvard Business School. En este artículo condensa su libro The General Managers (1982). El estudio se centró sobre un grupo de Directores Generales caracterizados por el éxito en su gestión y pertenecientes a nueve empresas distintas. Investigó en qué consistían sus funciones, quienes eran ellos, de dónde procedían y cómo se comportaban. La conclusión: No ejercen su función en un entorno bien definido, no dirigen a través de canales organizativos formalmente delineados, no establecen y cumplen sistemáticamente los planes formales: en una palabra, no se ajustan al estereotipo que de ellos se ha formado.

1.- ¿Qué hacen los buenos Directores Generales?

Pasan la mayor parte del tiempo con otras personas. El Director General (DG) medio pasa únicamente el 25% del tiempo de trabajo solo, y ese tiempo lo pasa en su casa, en aviones o en el trayecto de su casa a la oficina. Hay pocos que pasen menos del 70% del tiempo con otras personas, y muchos pasan más del 90%.
Entre esas personas con las que pasan el tiempo hay, además de sus subordinados y jefes directos, muchas otras. Los DG normalmente siguen la cadena de mando. También suelen ver a personas que a menudo parecen ser ajenas y poco importantes.
La gama de temas de estas conversaciones es extraordinariamente amplia. Los DG no limitan su atención a la planificación, la estrategia comercial, la administración del personal y otros “asuntos de alta dirección”. Hablan de casi todo y, desde luego, de todo lo que esté relacionado, aunque sea remotamente con sus negocios y empresas.
En esas conversaciones, los DG suelen hacer muchas preguntas. En media hora de conversación, algunos hacen literalmente cientos de ellas.
Durante esas conversaciones, los DG rara vez parecen tomar “grandes” decisiones.
En esas conversaciones se realizan buen número de chistes y bromas; suele hablarse también de temas no relacionados con el trabajo. El humor suele emplearse al hablar de otras personas de la empresa o del ramo. Las conversaciones cuyo tema no es el trabajo suelen ser sobre familiares, aficiones o actividades recreativas recientes.
En no pocos de esos encuentros, el tema central del que se trata tiene relativamente poca importancia para el negocio o la empresa. Es decir, los DG intervienen en actividades que incluso ellos mismos consideran una pérdida de tiempo.
En esos encuentros, los directivos rara vez dan órdenes en el sentido tradicional. Es decir, casi nunca dicen a la gente lo que tiene que hacer.
No obstante, los DG procuran influir en los demás. Pero en lugar de darles órdenes acuden al ruego, la lisonja, la persuasión o la intimidación.
En cuanto a la distribución del tiempo, los DG suelen dejarse llevar por las iniciativas ajenas. Buena parte del día es ajena a toda planificación. Incluso los que tienen un calendario muy apretado de reuniones preparadas suelen terminar dedicando mucho tiempo a asuntos que no están en el orden del día.
Gran parte del tiempo que pasan con los demás lo emplean en conversaciones breves e inconexas. Los diálogos sobre una sola cuestión rara vez duran más de diez minutos. Y no es raro que un DG se ocupe de diez asuntos no relacionados entre sí en una conversación de cinco minutos.
Trabajan muchas horas. El promedio que he visto en mi estudio es de algo menos de 60 horas a la semana. No son muchos los que trabajan menos de 55 horas a la semana. Aunque parte del trabajo lo hacen en casa, mientras van a la oficina, o durante los viajes, pasan la mayor parte del tiempo en su lugar de trabajo.
Este modelo de comportamiento puede chocar, en lo exterior al menos, con la idea tradicional acerca de lo que hacen los altos directivos. Es difícil de encajar el comportamiento en categorías como planificación, organización, control, orientación, dotación de personal, etc.
Y si uno intenta hacerlo, saca dos conclusiones. Primera: la planificación y organización que realizan estas personas no parecen muy sistemáticas; parecen más bien hechas al azar, sin orden. Segunda: buena parte del comportamiento no encaja en ninguna de las categorías antes fijadas, lo que parece indicar que son cosas que los directores no deberían hacer. No obstante, el azar es la forma en que la planificación y organización se manifiestan en la conducta diaria de los buenos DG, y por razones perfectamente comprensibles.
2.- Cómo enfocan su trabajo los buenos directivos.
Para comprender por qué los buenos DG se comportan como lo hacen, es esencial en primer lugar conocer los desafíos con que se enfrentan en la mayoría de sus tareas, dos de las cuales son fundamentales:
Decidir lo que puede hacerse a pesar de la incertidumbre, la gran diversidad y la enorme información potencialmente pertinente.
Hacer las cosas valiéndose de un crecido y heterogéneo equipo de personas, a pesar de tener poco dominio directo sobre la mayoría de ellas.
La propia naturaleza de los cargos directivos exige un complejo y sutil enfoque de la planificación, la administración de personal, etc. Ese enfoque ha de tener en cuenta la incertidumbre existente, así como la diversidad y volumen de la información potencialmente pertinente. Debe abordar también el difícil entorno humano; de algún modo debe ayudar a los directivos a conseguir que se hagan las cosas a pesar de que dependen de un elevado número de personas, muchas de las cuales no son subordinados de ellos.
Establecimiento de una agenda.
Los directivos eficaces establecen agendas que se componen de objetivos y planes un tanto desligados entre sí y que orientan sus obligaciones y responsabilidades a largo, medio y corto plazo. La agenda suele abordar una amplia gama de temas financieros, comerciales y de organización. Comprende asuntos tanto imprecisos como específicos.
Establecimiento de una red.
Además de preparar una agenda, dedican gran parte del tiempo y esfuerzo a desarrollar una amplia red de relaciones de cooperación entre aquellas personas que ellos juzgan necesarias. No se dirige sólo a los subordinados. Las relaciones de cooperación incluyen compañeros de igual rango, extraños, el jefe de sus jefes y el subordinado de sus subordinados. Es decir, igual que crean una agenda que es diferente de los planes formales, crean una red que es diferente de la estructura organizativa, pero generalmente congruente con ella. Así mismo, configuran la red de manera que se creen ciertos tipos de relaciones entre personas de varias partes de la misma.
La red pone en práctica la agenda.
Los buenos DG tienden a dirigir la atención hacia el empleo de la red para poner en práctica la agenda. Al hacerlo, ponen en pie toda su habilidad personal, sus recursos presupuestarios y su información para influir en las personas y en los acontecimientos, ya de manera directa, ya indirecta.
Los mejores movilizan a más personas para conseguir más cosas. Piden, animan, adulan, premian, exigen, manipulan y generalmente motivan a los demás con gran habilidad.

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