¿Jerarquía o equipos de trabajo?

“Estimado asesor,
Tengo claro que en una empresa el liderazgo es fundamental, así como el trabajo en equipo y la comunicación. Sin embargo a veces no sé cuándo puedo (o debo) ir a hablar con los demás profesionales y directores de la empresa sin pasar primero por mi jefe, y cuándo el hecho de hacerlo es puentearlo. Muchas veces hay una gran burocracia que frena la comunicación, y unas formas de hacer absurdas. Creo que el trabajo en equipo es fundamental, más que la jerarquía, pero no lo parece a la hora de actuar en casi ninguna empresa.

¿Por qué siendo tan importantes el trabajo en equipo y la cooperación, no podemos prescindir del liderazgo y la dirección? ¿Cómo compaginar ambas cosas?”

Estimado amigo,

Jerarquía, trabajo en equipo, conducto reglamentario, desjerarquización, poder, autoridad, comunicación, delegación, organización, responsabilidad, abdicación, y cabeza de turco, son todas palabras muy vinculadas unas con otras.
Te voy a poner un ejemplo de un cliente que tuve. Se trataba de un laboratorio químico-farmacéutico en el cual cuando un médico cliente le solicitaba al visitador comercial una ampliación de datos por un problema difícil con un paciente, el conducto reglamentario exigía: Que el visitador (V) reportara la consulta al Director regional (DR), éste a un director Comercial (DC), éste al director General (DG), que la descendía al director de Márketing (DM), el cual la comunicaba al Jefe de Producto (JP), que era el verdadero experto. Éste último estudiaba el problema y daba la respuesta, que seguía el mismo conducto a la inversa, hasta llegar al médico. El más perjudicado en este caso era, el “consumidor”, el enfermo (más que el médico cliente), que tardaba en conseguir lo que necesita más de lo normal, a veces con consecuencias irremediables.

También es fácil encontrar el caso contrario. En una empresa de construcción, los técnicos, administrativos, y comerciales de tercer nivel, no tenían ningún problema en saltarse el conducto reglamentario, e ir directamente a hablar con el Director General para clarificar objetivos o pactar aspectos como las vacaciones, en lugar de hablar con su jefe inmediato superior, en muchos casos el Jefe de Obra. Esto, en último término, sólo lo podían hacer aquellos especialmente allegados al D.G.


Como tú bien sabes, llevo 20 años trabajando para ayudar a las empresas a ir de una cultura de Miedo, a una cultura de Confianza.

La Cultura de Miedo se da en las organizaciones muy tradicionales, fuertemente jerárquicas, cerradas sobre sí mismas, y en las que Cliente y Proveedor quedan fuera. Lo más característico de este tipo de cultura es la comunicación, que funciona mal, está llena de reinos de Taifa y de muros que impiden el trabajo en equipo. El jefe es el que manda, y los empleados son sumisos y ejecutores.

La Cultura de Confianza es opuesta. Se caracteriza principalmente por que cualquiera de los colaboradores se comunica con todos los profesionales que sean necesarios para realizar el trabajo, lo cual quiere decir que existe sobre todo la comunicación horizontal, (la más difícil de lograr), así como la vertical y la transversal. Tanto el Cliente como el proveedor forman casi parte del equipo. El sistema es un continuo orgánico, y pone al Cliente en el medio de toda la operación.


Quiero que realices un análisis de los ejemplos:

Ninguno de los dos obedece al tipo de cultura C.

1. El primero está bastante claro: El conducto reglamentario se respeta demasiado, siendo más importante que el propio Cliente. Este planteamiento hace que no exista la delegación, (entendida como la capacidad de dirigir por objetivos, y de delegar la autoridad necesaria para conseguirlos; sí existe en el sentido más tradicional y estricto de la palabra), ni el trabajo en equipo. De esta manera la comunicación y la libertad de actuación a favor del cliente quedan bloqueadas. Este problema, es relativamente fácil de detectar, y esto es el primer paso para el cambio.

2. El problema llega con el segundo ejemplo. Éste, además de ser real, suele ser lo primero que se les viene a la cabeza a los directivos cuando hablamos de la cultura C, por lo que a veces la rechazan. Esta visión genera en ellos un miedo a la desjerarquización, la desautorización, a ser dados de lado, a la anarquía, y de alguna manera, al caos.

Es cierto que en la Cultura C reina más el caos, así como en la M reina principalmente la estabilidad. El conocimiento se genera en la frontera del caos, por eso la promovemos. Pero, no nos podemos olvidar del equilibrio necesario entre Cambio – Estabilidad o dicho de otra manera, Comunicación – Conducto Reglamentario.

Cuando existe una buena delegación, y la comunicación fluye por todos los conductos, surge el trabajo en equipo, que a su vez genera valor añadido para el cliente. Todos hablan con todos, y cada uno es responsable de su trabajo. Si un profesional tiene que hablar con cualquier otro profesional, de cualquier escalafón, y de cualquier departamento, para ofrecer un buen servicio al cliente, puede hacerlo.
Si eso es así, seguramente te preguntarás ¿Para qué sirven los mandos?

El papel del Líder

Yo defino al Líder como aquel que ayuda conscientemente a cada uno de los que le rodean a aumentar la auto confianza y autoestima en ellos mismos, no en él como líder. En las organizaciones donde se ha potenciado la comunicación, el trabajo en equipo y la delegación adecuada, es cierto que se ha visto que la jerarquía podía ser mucho más horizontal de lo que era, lo que agiliza y flexibiliza la empresa.

La jerarquía mal utilizada se convierte en autoritarismo e inmoviliza, pero bien utilizada, organiza, da seguridad e identidad.

La jerarquía y el mando tienen que existir, no como existían tradicionalmente, de forma rígida, y con más niveles, pero son necesarios. Si no existiesen, nos sentiríamos desarraigados, como en el aire, en continuo movimiento. Hay que diferenciar claramente entre Comunicación, que genera valor añadido para el cliente, y Conducto Reglamentario, que centra el trabajo, delega, acuerda objetivos, y a quien se reporta. Ambos encuentran su sitio en la cultura C.

En el segundo ejemplo, se puede decir, no que no se esté en la cultura C, sino que ni siquiera se ha llegado a la M, en la que al menos, el conducto reglamentario lo tienen claro, aunque con un concepto de management y delegación no evolucionado.

Por lo tanto, voy a realizar una reflexión final

El sentido común, y un entendimiento de conceptos como: delegación, autoridad, responsabilidad, y poder, son necesarios para que un superior pueda discernir en qué momento está desautorizando a un mando medio cuando sus técnicos acuden a él, y en qué momento, por el contrario, está contribuyendo a generar valor añadido para el cliente.

Por otro lado, un directivo también tiene que discernir entre una situación en la que le están “puenteando”, y la situación en que su gente está trabajando en equipo y comunicándose con los profesionales necesarios para hacer bien su trabajo. Esto es difícil, ya que se puede caer fácilmente en el miedo a que se prescinda de ellos. En cierto modo, un buen líder desarrolla a los demás, consigue que las cosas se hagan, y muchas veces, puede que ni sepa dónde se encuentran sus colaboradores, pero sus colaboradores saben dónde está él, para qué está, y es a él a quien reportan.

Las reglas del juego, por desgracia, no son como dos por dos son cuatro, y muchas veces son muy sutiles y difíciles de captar, pero implícitamente, existen.

Del libro “Cartas a un profesional de la empresa” Editorial Díaz de Santos, Madrid 2008

José María Cardona Labarga

Sergio Cardona Patau

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