El directivo como motor

Tradicionalmente se suponía que el directivo sabía lo suficiente sobre la gente que de él dependía como para decidir qué trabajo debía hacer y cómo tenía que desempeñarlo. Sin embargo no existe ningún método que le proporcione la totalidad del conocimiento para tomar estas decisiones él solo. Lo que se espera del directivo actual es que coopere con las personas que dirige en el desarrollo de su propia carrera, adaptándola a las necesidades y realidades de la organización. De esta forma al tiempo que aumenta los conocimientos y la preparación del colaborador, contribuye a la realización de los objetivos de la empresa y recaba datos sobre la valoración que de sí mismo tiene el colaborador. Este proceso tiene la ventaja de facilitar al directivo unos conocimientos profundos acerca de su influencia sobre los demás y en definitiva sobre su capacidad de liderazgo. Así va creciendo simultáneamente el nivel de desarrollo y satisfacción de ambos, surgiendo una nueva actitud que facilita el cambio.

El directivo líder lucha por ayudar a sus colaboradores a realizar sus propios objetivos junto con los de la empresa, y para ello tiene que encontrar el medio más idóneo.

El establecimiento de los objetivos del colaborador implica que sea él mismo el que reflexione sobre su trabajo, valorando sus posibilidades y limitaciones, y formulando unos planes concretos para su obtención. Este es el primer paso para que cada persona pueda responsabilizarse de su propio desarrollo. Pero en esta tarea tiene que contar siempre con el apoyo del directivo.

Partimos de la base de que todo el mundo quiere tener éxito. ¿Por qué no se logra?

Hay tres posibles motivos:
1. Falta de capacidad
2. Falta de deseo
3. Liderazgo pobre.

Muchas veces es a causa de esto último. Por eso cuando un equipo de fútbol va mal se despide al entrenador, no a los jugadores. Estos tienen la capacidad y se supone el deseo. De otra forma no estarían donde están. Lo que falta es la dirección, la coordinación y la motivación que sólo puede proporcionar un líder. Si no se sienten dirigidos, si no saben a dónde van, difícilmente podrán llegar.

Una herramienta imprescindible en todo este proceso es la motivación. Nadie es capaz de funcionar sin ella.

La tarea más difícil (y al mismo tiempo más gratificante) de un líder es crear sinergia. La estrategia más brillante y la tecnología más sofisticada son inútiles sin colaboradores eficaces y por tanto motivados, lo que les lleva a renovarse constantemente. Esto tiene la ventaja de que además de la prosperidad económica de la empresa se percibe un clima de lealtad, de unión y de una actitud de “todos estamos en esto”. A lo largo de los años, a medida que la gente llega y se va, se mantiene el mismo espíritu.

Sin embargo, el problema en la dirección del rendimiento es que muchas veces se siguen haciendo las preguntas equivocadas. Se sigue pensando “¿Cómo puedo motivar a la gente?” cuando lo correcto sería preguntarse “¿Qué puedo hacer para que los empleados se sientan motivados para rendir?”

Armas eficaces para que el colaborador se sienta motivado:

• Estimular la iniciativa
• Alentar la imaginación
• Desarrollar el sentido de la responsabilidad
• Potenciar los esfuerzos por alcanzar los objetivos de la empresa.

El directivo líder estará siempre al lado de sus colaboradores, pero les empujará a desarrollar todas sus capacidades. Valga de ejemplo esta anécdota real:

– “Señor, tengo un problema.
Antes de que pudiera pronunciar la palabra siguiente, me dijo:
– ¡Muy bien! Precisamente para eso, para resolver problemas, se le paga a usted en esta casa”.

Dirección motivadora y realista

No obstante no hay que perder de vista que no es la motivación la única causa del bajo rendimiento. A veces los directivos han llegado demasiado rápido a esta conclusión, lo que les permite abdicar de su responsabilidad con respecto al rendimiento. Es algo así como decirse :”Si no están motivados ¿qué puedo hacer?”

Antes de sentar estas premisas el directivo debe asegurarse:
• 1º: Que los colaboradores tienen claro lo que se espera de ellos.
• 2º:Que tienen la capacidad necesaria para realizarlo.
• 3º: Que están apoyados por un entorno laboral propicio.
• 4º:Que están suficientemente motivados.

El deber del elogio

No nos olvidemos del elogio, arma eficaz donde las haya. ¿Cómo utilizarla?

Sorprendiendo a la gente cuando hace algo bien. Muchas veces intentamos ver lo que se hace mal para enderezar las cosas. El dirigente eficaz intenta sorprender a su gente haciendo algo bien para elogiarle.

Una persona que se ve reconocida en su trabajo, se siente segura de sí misma y en condiciones de sacar el máximo partido de sí misma.

De otra forma la cultura del fracaso puede estar tan arraigada que aun los ganadores se vean a sí mismos bajo una luz negativa.

F. Pacetta observa: ”Si es usted gerente y hoy no ha dado las gracias a ninguno de sus colaboradores por haber hecho un buen trabajo, o tiene una organización seriamente enferma –que no merece ningún tipo de elogio, lo cual dudo- o usted está estafando a esa gente, arrebatándole bienes por los que tanto lucharon”.

Cuando un colaborador lleva un cierto tiempo realizando cosas bien hechas y recibiendo la gratificación personal de percibir directamente que el directivo lo reconoce, empieza a entrar en una dinámica de automotivación. Empieza a preguntarse cuando volverá a ser ponderado su trabajo, y esto le mantiene en perfecta forma, lo que redundará en una mayor eficacia de toda la organización.

La confianza genera confianza en los otros, y por sí misma la confianza crea cohesión y moral.

Cuanto más constantes son los éxitos del personal que un dirigente tiene a sus órdenes, a mayor altura asciende éste en la organización.

Elogios eficaces de un directivo a sus colaboradores:

• Decirles que les dará su opinión sobre la marcha del trabajo.
• Elogiarles inmediatamente cuando lo merecen diciéndoles con toda concreción lo que han hecho bien.
• Comunicarles su satisfacción por la buena labor que han hecho, y la repercusión positiva que ello tiene sobre el resto de la organización y de las demás personas que trabajan en ella.
• Animarles a seguir procediendo del mismo modo
• Transmitirles su confianza en ellos y en su trabajo.
• Expresar sus expectativas sobre su carrera y lo que usted espera de ellos.
• Dejar bien claro que apoya su éxito en la organización.

Recordemos que como decía Napoleón “No hay pueblo malo para un buen gobernante, como no hay malos ejércitos cuando los generales son buenos”

2 comentarios sobre “El directivo como motor

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